关于大口径螺旋钢管的库存策略与采购计划-大口径保温防腐螺旋钢管-厚壁螺旋焊管-天津螺旋管厂家

其实，大口径螺旋钢管理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，冋题不就解决了吗？当然，实际操作***不是这么简单，尤其是对于那些拥有成干上万种物料的机械与电子组装行业来讲，库存配套率的控制就成了一个大学问，它牵扯方方面面的问题，其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题第四大误区是所谓“零库存”管理。所谓“零库存”'管理，有几个厂家能够做得到？即使在物流与供应链管理方面已经做得非常***的企业也-样有库存。供应商把货物送到你的车间了，你总该开始给供应商计算AP（应付）了吧？什么叫JI（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存即使他们做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供需链条各个节点的库存降到***而不是单方面得利。这才是供应链管理的长久与“双嬴”，甚至是多赢之计第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题。

大口径螺旋钢管或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道MRP、MRPI、ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候，经常宣传的一句话，也是他们***的卖尤其是在库存控制方面，说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具，这就像电脑一样，如果你的管理水平落后，把传统的记账换成电脑记账，你就能说你的大口径螺旋钢管企业管理水平提高了？显然是不对的。ERP（这里不包括那些没有BOM的ERP）对库存的控制，道理大致也是如此——它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题，但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”。可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己。作者曾经在很多制造业企业工作过，切身体会就是，ERP是个好东西，用好了，能够帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是物料需求计划（ Materials Requirement Plannin）。用不好，你还不如手工来计算一—如果物料种类不多，你能算得过来的话。当然了，ERP***不仅仅用于库存控制目的，这是很明显的。

通过第1章的论述，大口径螺旋钢管要做库存控制，在保证给客户及时交货的前提下，如何提高库存周转率，同时尽可能地降低呆滞、死货的发生；我们又讲了库存周转率的定义是用销售的物料成本除以财务期未的平均库存。也就是说，库存控制的目的就是在销售额一定的前提下，如何尽可能地降低库存的持有量，或者更科学一点讲，就是如何持有合理的那么什么叫“合理的库存呢？在这里，我们必须首先要搞清楚库存的定位问题。关于库存，历来存在几种不同的观点种是我们传统的理解：库存是必要的储备，也就是说，为了应付需求或者供应的潜在波动，我们必须持有一定量的安全库存（ Safety Stock）、缓冲库存〔 Buffer stock）。那么，体现在物料需求计划（ Materials Requirements Plannin,MRP，也就是我们平常所讲的物料采购计划或者生产计划）的逻辑设置上，你就会对每一种物料（所有原材料、成品、半成品都叫“物料”）或多或少地设置一定数量的安全库存，目的是为了“安全另外一种观点是，库存是浪费，也就是以日本丰田汽车公司为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点—见到了库存就应该消灭。这样，你一般就不会在MRP里面设置什么安全库存，因为安全库存在财务上实际上是一种所谓的“沉没成本”，一旦设置，它就死在那里。从屯粹财务的角度，这是不能容忍的这是截然不同的两种观点，在我看来这是一个“大是大非的问题：你如果认为库存是必要的储备，那么你就很有可能设置安全库存；如果你认为库存是一种浪费，那么你一般不会设置安全库存，无论你是用MRP跑需求计划还是手工下单那么应该如何正确地定位库存问题呢？我的理解是，库存是“需求与供应链管理链条的黏结剂°我们必须要先搞清楚一个问题：什么叫物流专家学者们已经对物流下了很多定义了，但我的理解是很简单的：所谓物流就是物料的流动，就如同什么叫“风”一样简单：空气的流动形成了风既然说物流就是物料的流动，那么流动的物料实际上就是我们所说的库存。