螺旋管厂家的生产管理制度-大口径保温防腐螺旋钢管-厚壁螺旋焊管-天津螺旋管厂家

所以说，螺旋管厂家智能制造所要解决的核心问题是，如何对制造系统中的5M要素的活动进行建模，并通过模型（第六个M）驱动5M要素。智能制造所要解决的核心问题是知识的产生与传承过程。从传统制造向智能制造转型的基础和内在动因是什么？要回答这个问题，我们需要从制造业的竟争力和代表技术的发展进行分析。现代制造业的价值逻辑从20世纪70年代至今主要经历了4个阶段：以质量为核心、以流程改善为核心、以产品全生命周期为核心和以客户价值创造为核心。这个发展过程也是人们积累制造经验的过程从解决可见的问题佝解决不可见的问题延伸，同时在发现和解决新问题的过程中产生新的知识，并以不同的科技形式将其运用到5M要素中的过程。***阶段：在人的知识积累过程中提升质量和生产效率从20世纪70年代至90年代，大到***之间的制造业竞争，小到各个行业中企业间的竞争，无疑不围绕着质量这一核心展开。20世纪70年代，日本意识到其制造的产品在质量上与欧美存在着巨大差距，为了摆脱其产品在国际市场上无人问津的窘境，提出了以全生产系统维护（TPM）为核心的生产管理体系。TPM的核心思想可以用三全"来概括：全效率、全系统和全员参与；目标可以用4个零来概括：零停机、零废品、零事故和零效率损失。

螺旋管厂家主要包括3个方面的改善∶提高工作技能、改进团队精神和改善工作环境。因此我们不难看出，在这个阶段，制造系统的进步主要依靠的并不是技术的升级，而是管理哲学和制度的创新，其核心是以组织为中心的实践与文化建设。然而不可否认的是，这一阶段的改革奠定了日本制造的精神内核，也使日本制造在短时间内险些使美国丧失世界***制造大国的地位。受到日本制造冲击的美国和欧洲也纷纷效仿日本，建立了先进的生产管理制度，并完善了质量管理体系。这个阶段为制造系统的进步所带来的影响可以总结为：将解决生产过程中问题的经验，利用先进的管理制度和组织文化，转变成为人的知识第二阶段：利用数据对问题的发生过程进行建模，使知识积累的速度迅速提升从20世纪90年代开始，企业开始发现以关注生产现场为主的TPM模式所发挥岀来的潜能越来越少，于是开始了向库存控制、生产计划管理、流程再造、成本管理、人才培养、供应链协同优化、设夆资源和市场开发等整个生产系统的眢个环节迸行延伸。在这个阶段，以丰田（ Toyota）为代表的日本企业主要采用了精益生产（ lean manufacturing）技术体系，而以通用电器公司（GE）为代表的西方企业则主要采用6-sgma企业流程管理体系。

两者的主要区别在于，精益生产仍然是以组织管理为中心的实践和流程优化为主要手段，而6- sigma则更多地使用分析与螺旋管厂家（如sPC、DMAC、DFSS、QFD）。然而在大多数企业的实践中，两者并没有明确的界限，而是将两个体系中适合自己的部分加以应用。与以TPM为核心的管理方式相比，精益生产技术体系和6-sgma的进步主要体现在以下几点：①从仅仅关注生产现场，延伸到整个产业链的各个要素；②开始以客户为中心，以满足客户需求为导向，以为客户提供优质服务为目标；③生产系统中的大量数据被采集和分析，开始从以往的经验导向转变为数据和事实导向。在这个过程中，以美国汽车制造业为代表的企业开始意识到利用数据将生产过程中的问题和差异化进行建模的重要性，于是大量的先进统计工具和建模方法被引入设计和制造的过程中，美国制造的质量得以大帽提升。19902000年这个阶段对制造系统的影晌是：大量的问题得以依靠数据被分析和保留下来，人获取知识的能力在许多分析工具的帮助下得以提升，同时知识以软件或嵌入式智能的形式得以分享、使用和传净进入2000年，企业的竟争焦点开始转移到产品的全生命周期管理与服务（PLM）方面，这标志着制造业的注意力从以往的以生产系统为核心，向以满足用户需求为导向的产品与服务转移。PLM是_种对所有与产品相关的数据、在整个生命周期内进行管理的技术，管理的核心对象是产品的数据。在企业内部，与PLM相关的主要软件工具包括客户关系管理系统（CRM）、计算机辅助设计（CAD）、产品数据管理系统PDM）、计算机辅助工艺编制（CAPP）、制造执行系统（MES）、螺旋管厂家供应链管理系统（SCM）和企业资源计划系统（ERP）等。